十四天的談判
「知己知彼，百戰不殆」，這是盡人皆知的贏的策略，可真要做到就不容易了。
有一次，一位美國商人前往日本談判，他帶了一大堆分析日本人精神及心理的書上路了。
飛機在東京著陸，他馬上受到兩位專程前來的日本職員彬彬有禮的接待。他們替他辦好一切手續，把他送上一輛豪華的轎車，讓他一個人坐在寬大的後座。美國人問：「為什麼不一起坐?」
「您是重要人物，我們不應妨礙您休息。」日本人畢恭畢敬地回答。
一種滿足感在美國人心中升起。
「先生，您會說日語嗎?」日本人問。
「哦，不會，但我帶了本字典，希望學學。」
「您是否非得準時乘機回國?我們可以安排車送您到機場。」
「真周到!」美國人樂了，把回程機票掏出來讓他們看——哦，準備逗留14天。
現在，日本人已知對方的期限，而美國人還懵然不知日本人的底細。
日本人安排來客花一個多星期遊覽，從皇宮到神社全看遍了，甚至還安排他參加了一個用英語講解「禪機」的短訓班，據說這樣可讓美國人更好地瞭解宗教風俗。
每天晚上，日本人讓美國人跪在硬地板上，接受他們慇勤好客的晚宴款待。往往一跪就是4個半小時，叫他厭煩透頂卻又不得不聲聲稱謝。但只要提出談判，他們就寬慰說：「時間還多，不忙，不忙……」
第12天，談判終於開始了，然而下午卻安排了高爾夫球。第13天，談判再度開始，但為了出席盛大的歡送宴會，談判又提早結束。晚上，美國人急了。
第14天早上，談判重新開始，當談到緊要關頭時，轎車開來了，往機場去的時間到了。這時，主人和客人只得在汽車開往機場途中商談關鍵的條件，就在到達機場前，交易達成了。
談判的勝負如何?據這位美國財團的頭頭說：「這次交易是日本人自偷襲珍珠港後的又一次大勝利!」
是誰真正做到了「知己知彼」呢?當然不是那位帶著心理學書去談判的美國人了。
撬開庫房鎖
一個星期六，人們都度假去了，美國休—帕公司的老闆比爾卻悄悄地在屬下的一個工廠巡視。他發現那裡的實驗庫房區上了鎖，便立刻跑到維修班，找到一把螺絲刀，把庫房門上的鎖撬了下來。
星期一早上，上班的人們讀到了他留下的一張字條：「永遠不要將此門鎖上，謝謝!」
為什麼不要上鎖?這正是休—帕公司不同凡響的特點的一種表現。
休—帕公司對自己僱員的信任充分體現在「實驗室庫房開放政策」之上。公司的工程師們不僅可以自由出入庫房取用物品，而且他們被鼓勵將零部件帶回家供個人或家庭使用。老闆這樣做的理由是：不論他們拿這些零部件或設備做什麼用，不論是否與他們的工作有關，只要他們在這些零部件或設備上下功夫，或者在公司，或者在家裡，他們就會學到東西，從而加強公司的技術革新能力。
這一政策是他們「以人為中心」的經營哲學的體現。結果是全體職工的獻身精神增強，職工走到一起，往往談的是產品質量之類的問題，大家都為公司及自己部門的成就而自豪。當70年代大蕭條來臨的時候，公司從老闆到職工，每人減薪10％，因為大家都失去了10％的工作。沒解雇一人，也沒有一人辭職。
他們把這種「培養團隊精神，面向人，以人為核心」的經營哲學稱為「休—帕方式」。老闆比爾說：「這些聽起來有些陳腐，但戴維（另一位老闆和創始人）和我由衷地、誠心誠意地相信這種哲學。」
也許，只有善於判斷、思考、選擇、創造適合於當時當地的管理方式的人，那些不以時髦而盲目接受、不因「陳腐」而一概排斥的人，才有希望找到贏的策略。
Author :居悉
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